大学毕业10年后同学聚会，当初在同一起跑线的人，往往各自境遇相差很大。很多人说是机遇。不排除这种机遇对人巨大的改变，但是，一定要正视一点：低概率 事件，不能作为判断事情的因素。

那么，常规来说，我们又分为努力、勤奋、执着、思考……。

我看了成千上万的失败者、成功者，导致成功失败的常规因素，我归结为一个缩写，叫做“PKM”。

中文的意思是：个人知识管理。我本人，自从关注这个领域之后，愈发的感觉到对于人生的长远影响如此深刻。

有读者想看看如何制定目标的文章，其实在前面的文章中已经提过一些了，今天就分享七个故事吧。

这个故事讲的是人要有明确的 目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观 点，不能转化自己的有效行动。

这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目 标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。

工作中存在着三大合作定律，首先是人的工作期望，会考虑到做这些值不值得；然后是竞争游戏，是你死我活，还是你好我也好；最后是如何合作，事半功倍。

一、 不值得定律

不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情， 就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

今天的话题：当“80后” 成为你的上司

转眼间，80后集体“奔三”了。你身边是否多了不少80后的“小上司”？作为公司“前辈”，面对比你小的上司，你是否有过别扭、失落、嫉妒、愤怒的情 绪；你是否曾经不合作、不支持，甚至希望他们工作出错，生活失意？请释怀，你的心理完全正常，并不阴暗。需要解决的，是如何摆脱这些不良情绪，和小上司一 起，创造共赢局面。

在丢丢的博客上，我看到一段她留美日记，是讲leadership（领导力）课程的，没想到美国的学生在高中就已经开始领导力训练了， 而我却一直认为领导力培训是要等到进了企业才进行的。我想起我第一次做班主任的时候，那真的是一切从零开始啊，尽管用心去做，效果也只是普普通通。

原 文：留美日记（五十）——我的“领导力”课程

今天记 述一下我的leadership（领导力）课程。这是我在中国唯一没有接触过的课堂形式，很新奇，很有挑战性，很让人深思。

我的家乡，中国瓷都德化，生产着远销海外的各种陶瓷。虽然我不大清楚陶瓷的整个生产过程，但我亲自体验过其中的一道工序，和大多数的中国制造业工厂一样，我们的 工人做着最辛苦的活，领的却是最少的报酬。这是为什么呢？用郎咸平的话讲就是：“你每穿一双耐克鞋，每逛一次沃尔玛，这两只秃鹰控制的产业链就要向 美国输送一次财富。如果把每件商品价值等分成10份，它们每次都挑走最肥美的9 份，只给中国的企业主丢下一份拌着自己骨髓的渣滓。(via)”

为什么会这样呢？如果中国是一个大的世界工厂，我们出地、出人却没能掌握核心技术，也没能培养一大批高素质的技术产业工人，这就让我们常常受制于人。下面是 “一个日本商人对中国世界工厂的评价”，不然大家以为然否？

“冷猫热狗”是职场上最合理的一种状态：像猫一样高调做事，像狗一样低调做人。

1. 高调做事是一种责任，一种精益求精的风格，一种执著追求的精神：哪怕是再细小的事、单调的事，也要代表自己的最高水平，体现自己的最好风格。

2. 保持相对的独立：在职场上，不能偏颇于左右或者上下，不能拉帮结派。相对的独立就是不主动参与是非的传播，不轻易表明自己的角色和立场，做一个自得其乐的 中间派。

20多年前的一件事。连续几天，我在教室地上捡纸团，有同学很窘地说：“老师，这不是我丢的。”我让他不必介意，因为我不是来帮他们搞卫生的。我逐一打开 这些窝成一团的草稿纸，为的是看看学生使用草稿纸的习惯。

一般情况是：学生不在意草稿纸摆放在桌上的位置（他通常不会把纸摆正），总是顺手在空白处演算，杂乱无序。但是，我曾见到有位学生在草稿纸上按顺序编号。 他告诉我，这样做的好处是：无论是考试还是做作业，在最后检验时，根据编号，他很快就能找到先前的演算过程，这样大概可以省下两三分钟。这个习惯，可能会 跟着他一辈子，他的一生中可以有无数个两三分钟，而且很可能会有几次关键的两三分钟。

问题：蘑菇状态有没有必要？我们该如何应对蘑菇定律？

什么是蘑菇管理定律

“蘑菇管理”指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。因为初学者常常被置于阴暗的角落，不受重视的部门，只是做一些打杂跑腿的工作，有时还会被浇上一头大粪，受到无端的批评、指责、代人受过，组织或个人任其自生自灭，初学者得不到必要的指导和提携，这种情况与蘑菇的生长情景极为相似。

蘑菇管理定律的由来

1)错误都是自上而下

当事情出现混乱的时候，人们总是寻求寄托于Process的制定，很多的管理者，觉察到事情的失控，却不明白根源所在，总是想制定、发明很多的流程、考核 制度，通过强制、固化、硬推这些流程，来扭转局面，把底层的员工，当做贼来防范、看待，结果是错上加错，人心散乱，局面更加不可收拾。

一个简单的思维逻辑就是，衣服扣错的时候，一般都是扣第一个扣子的时候，而不是你发现扣错的那个扣子。