来自：人月神话——22-29岁的人解释一下什么叫工作

当时公司招了大批应届本科和研究生毕业的新新人类。平均年龄25岁。那个新的助理，是经过多次面试后，我亲自招回来的一个女孩。名牌大学本科毕业，聪明，性 格活泼。私下里我得承认，我招她的一个很重要的原因，除了她在大学里优秀的表现之外，还因为她写了一手漂亮的字。女孩能写一手好字的不多，尤其像她，看起 来长发飘飘，多么女性化的一个姑娘，一手字却写的铿锵倜傥，让我对她不由多了很多好感。

手把手的教。从工作流程到待人接物。她也学的快。很多工作一教就上手。一上手就熟练。跟各位同事也相处的颇融洽。我开始慢慢的给她一些协调的工作，各部门之间以及各分公司之间的业务联系和沟通让她尝试着去处理。

开始经常出错。她很紧张，来找我谈。我告诉她：错了没关系，你且放心按照你的想法去做。遇到问题了，来问我，我会告诉你该怎么办。仍然错。又来找我，这次谈的比较深入，她的困惑是，为什么总是让她做这些琐碎的事情？我当时问她：什么叫做不琐碎的工作呢？

她答不上来，想了半天，跟我说：我总觉得，我的能力不仅仅能做这些，我还能做一些更加重要的事情。那次谈话，进行了1小时。我知道，我说的话，她没听进去多少。后来我说，先把手头的工作做好，先避免常识性错误的发生。然后循序渐进罢。

半年以后，她来找我，第一次提出辞职。我推掉了约会，跟她谈辞职的问题。问起辞职的原因，她跟我直言：本科四年，功课优秀，没想到毕业后找到了工作，却每 天处理的都是些琐碎的事情。没有成就感。我又问她：你觉得，在你现在所有的工作中，最没有意义的最浪费你的时间精力的工作，是什么？她马上答我：帮您贴发 票，然后报销，然后到财务去走流程，然后把现金拿回来给您。

我笑着问她：你帮我贴发票报销有半年了吧？通过这件事儿，你总结出了一些什么信息？

她呆了半天，答我：贴发票就是贴发票，只要财务上不出错，不就行了呗，能有什么信息？

我说，我来跟你讲讲，当年我的做法吧：９８年的时候，我从财务被调到了总经理办公室，担任总经理助理的工作。其中有一项工作，就是跟你现在做的一样，帮总经理报销他所有的票据。本来这个工作就像你你刚才说的，把票据贴好，然后完成财务上的流程，就可以了。

其实票据是一种数据记录，它记录了和总经理乃至整个公司营运有关的费用情况。看起来没有意义的一堆数据，其实它们涉及到了公司各方面的经营和运作。于是我建立了一个表格，将所有总经理在我这里报销的数据按照时间，数额，消费场所，联系人，电话等等记录下来。

我起初建立这个表格的目的很简单，我是想在财务上有据可循，同时万一我的上司有情况来询问我的时候，我会有准确的数据告诉他。通过这样的一份数据统计，渐 渐的我发现了一些上级在商务活动中的规律，比如，哪一类的商务活动，经常在什么样的场合，费用预算大概是多少；总经理的公共关系常规和非常规的处理方式。 等等等等。

当我的上级发现，他布置工作给我的时候，我会处理的很妥贴。有一些信息是他根本没有告诉我的，我也能及时准确的处理。他问我为什么，我告诉了他我的工作方法和信息来源。

渐渐的，他基于这种良性积累，越来越多的交待更加重要的工作。再渐渐的，一种信任和默契就此产生，我升职的时候，他说我是他用过的最好用的助理。

说完这些长篇大论，我看着这个姑娘，她愣愣的看着我。我跟她直言：我觉得你最大的问题，是你没有用心。在看似简单不动脑子就能完成的工作里，你没有把你的心沉下去，所以，半年了，你觉得自己没有进步。她不出声。但是收回了辞职报告。

又坚持了３个月，她还是辞职了。这次我没有留她。让她走了。

后来她经常在ＭＳＮ上跟我聊天。告诉我她的新工作的情况。一年内，她换了三份工作。每一次都坚持不了多久。每一次她都说新的工作不是她想要的工作。０５年 的时候，她又一次辞职了。很苦恼，跑来找我，要跟我吃饭。我请她去写字楼后面的商场吃日本料理。吃到中途，忽然跟我说：我有些明白你以前说的话是什么意思 了。

所谓的职业生涯，其实你很难预测到你将来真正要从事什么工作，将来所要从事的工作，是否跟你在大学里学的专业有关。大多数人，很有可能将来所作的工作，跟 他当初所学的专业一点关系都没有。从22岁大学毕业在26岁之间这四年，重要的不是你做了什么，重要的是你在工作中养成了怎么样的良好的工作习惯。这个良 好的工作习惯，指的是：认真，踏实的工作作风，以及是否学会了如何用最快的时间接受新的事物，发现新事物的内在规律，比别人更短时间内掌握这些规律并且处 理好它们。具备了以上的要素，你就成长为一个被人信任的工作的人。

人都有惰性，也都愿意用那些用起来顺手的人。当你具备了被人信任的基础，并且在日常的工作中逐渐表现出你的踏实，聪明，和细致的时候，越来越多的工作机会 就会提供到你面前。原因很简单，用一句话就能交代清楚并且能被你顺利完成的工作，谁愿意说三句话甚至半小时交待一个怎么都不明白的人呢？沟通也是一种成 本，沟通的时间越少，内耗越少，这是作为管理者最清楚的一件事。

当你有比别人更多的工作机会去接触那些你没有接触过的工作的时候，你就有了比别人多的学习机会，人人都喜欢聪明勤奋的学生，作为管理者，大概更是如此。

一个新手，大多数新手，在这四年里，是看不出太大的差距的。但是这四年的经历，为以后的职业生涯的发展奠定的基础，是至关重要的。很多人不在乎年轻时走弯 路，很多人觉得日常的工作人人都能做好没什么了不起。然而就是这些简单的工作，循序渐进的、隐约的，成为今后发展的分水岭。

漫不经心的对待基层工作的最大的损失，就是将看似简单的事物性处理方式，分界成为长远发展的能力问题。

聪明的人，总是不认为自己的能力有问题。时间长了，他会抱怨自己运气不好，抱怨那些看起来资质普通的人，总能比自己更能走狗屎运。抱怨她容貌比自己好，或者他更会讨领导欢心。等等等等。慢慢的，影响心态。所谓的怀才不遇，有时是这种情况。

工作需要一个聪明人，工作其实更需要一个踏实的人。在聪明和踏实之间，我更愿意选择后者。  而踏实，是人人都能做到的。和先天条件没有太大关系。

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老领导说，我给你讲讲我的经历吧。才参加工作那会儿，也就是二十郎当岁，有精力，有知识，风风火火，什么事情都做得“有声有色”，自然成绩斐然，最终得到了领导的赏识。

后来走上领导岗位，三十出头儿，有活力，有智慧，风生水起，把分管的工作搞得“有声无色”，大家有口皆碑，上级领导颇为满意。

当了主要领导，正是年富力强，有魄力，有胆识，上上下下，单位各项事务打理得“无声有色”，各种荣誉接踵而至，领导、员工民心所向。

再后来，做了企业集团的一把手，年逾半百的人，有能力，有经历，里里外外，一切事情都处理得“无声无色”，企业发展达到了一个空前水平，跃居国内500强大型企业。

现在退下来了。你看，我天天养养花，喂喂鸟，优哉游哉，此生无悔。

大学生听得一脸糊涂。

老领导继续说：“年轻人，我用我大半辈子的经验告诉你，能把工作做得“有声有色” 的人，说明他有精力；能做得“有声无色”的人，说明他有活力；能做得“无声有色”的人，说明他有魄力；能做得“无声无色”的人，那是一个人真正的能力，也是做事的最高境界。”

做事至“无声无色”，方显一个人的心态，一个人的境界。

摘自《大河健康报》

附：徐小平的一篇文章——骑驴找马，但是不要虐待现在的驴

徐老师：

您好，我今年大学毕业，学的是电脑动画设计，但我找的第一份工作是影楼后期设计，做了半年多，但是这行工资不高，就是努力加班工作收入也不是很好，而且还有淡季旺季之分，旱涝保收，也没有什么保险之类的，我想换个工作。

但 是找来找去，首先关注的招聘信息全是影楼方面的消息，已经跳不出这个圈子了，很是苦恼，我性格比较内向，不善交流，但我工作很努力，但就是看不到 前途和希望，影楼这行做的人太多了，基本上不需要什么技术，学一个星期就能处理照片了，而且我是个女孩子，在影楼里也待不了几年，很少看到三四十岁的人还 在影楼里处理照片的。

不知道下一步该找个什么样的工作，动画，室内设计，景观设计，广告设计，这些行业我都没有工作经验，只有半年的影楼经验，发了很多简历也都石沉大海，现在我很迷茫，完全失去了方向，希望许老师能为我指点迷津，期待您的消息，谢谢。

迷茫的燕子

迷茫的燕子：

其实这封信与其反映了你的工作问题，不如说是你的心态问题，职场心态问题，这种问题是大部分青年人共同的问题。

我 想你的核心问题，是觉得影楼这份工作的工资太低。假如现在工资增加一倍、两倍、三倍，同样的工作，公司，你还会这么难受吗？我觉得不会。低工资虽 然不好，但这反映了一个无奈的现实：你在就业市场上的低身价。你在抱怨低工资的同时，并没有高工资向你招手，这才是你烦恼的核心。认识这一点，有助于你， 以及信赖我的读者们更快地提高自己的身价。

其次，你抱怨的影楼这份工作的所有问题，其他工作都有。不要“这山望着那山高，到了那山没柴 烧”，这是小时候我母亲常常对我说的话，是我的家传秘 籍，现在和你分享。我不是要你忍受不愉快的工作，我是要你知道：天下乌鸦一般黑，天下职场问题都一样。你的教育没有告诉你这一点，现在我来帮你补上这一 课。你的任务不是抱怨职场的问题，你的任务，是提升你在职场的核心竞争力。

第三，现在说说什么是你在职场的核心竞争力——你说这份工作没有 意思，但我问你：你在这个行当里做到顶峰了吗？我相信你还没有。影楼后期设计关系到 人们一生的珍贵纪念，它可以做得很艳俗，也可以做得很雅丽。你可以在这个既有岗位上——无论它多么简单，事实上它绝不简单——瞄准北京、上海、香港、台 湾、甚至东京、巴黎的同行们，看看人家是怎么做的，你的差距在那里，这样一看，你的差距就出来了，你的目标也就水落石出，你的职业就有方向、就有力量了！ 你的核心竞争力也就出来了！

写到这里，我不得不说，其实你的问题完全在你自身。你是大学生，工作与专业也有些关系，如果我是你，我肯定会在 “影楼后期处理”这个领域，真的把工 作做到世界一流——达不到世界一流，我就中国一流、地区一流、本城一流、本店一流……多少百年老店，都是这样踏踏实实、兢兢业业、一步一个脚印（对你而 言，应该是一步一个倩影）做出来的！中国社会正在迅速发展。“影楼”这个名词，都是从港台引进的。而做好影楼的观念和技术，不知有多少可以供你一辈子消受 的。

最后，我不反对你寻找其他新的、更好的、更激动人心的、你更加喜欢的职业。你去找啊，去啊！只要你能找到。你可以“骑驴找马”，但是，在寻找你的千里马同时，千万不要在精神上虐待你现在骑着的驴——这是我多年前一本书《骑驴找马》的主题——否则，你就是虐待你自己。

忽然想到，“骑驴找马”这个成语有种族歧视。驴也是上帝创造的物种。驴有驴的长处，马有马的短处。如果一个人总把自己拥有的东西当做驴，恐怕他的一生注定非驴非马！

爱你的，徐小平

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麦肯锡顾问在试图解决问题时发现的一些很有用的规则，包括：80／20规则、甭想把整个海洋煮沸、电梯测验等，这些方法是不是也可以让我们做事时表现得更出色呢？

80／20规则(当然我们要避免误用80/20法则)
80／20规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律：你80％的销售额是来自20％的销售队 伍；秘书20％的工作要占用她80％的时间；20％的人D控制了80％的财富。这一规律不见得总起作用（有时候面包正好翻了个面），但只要你睁大眼睛剖析 你这一行的80／20的例子，你就会拿出改善这一规则的办法。

在麦肯锡工作的全部时间里，我都看得到80／20规则，而且其作为解决问题规则的切人点的威力，一直给我留有深刻的印象。

在我进行麦肯锡初级水平研究的时候，我还在商学院念书，我加人了一个替纽约的一家大经纪公司工作的团队。董事会想让麦肯锡告诉自己，如何从制度上提高其经纪业务权益的赢利能力一把股票卖给像 Fidelity T．Rowe Price这样的大保险基金和共同基金。

当一个客户问”我怎样才能提高利润”时，麦肯锡所做的头一件事就是回过头去问这样一个问题：”你们的利润是从哪里来的？”这个问题的答案并非总是很明 显，甚至对那些在他们这一特定的行业已经工作了很多年的人也是一样。为了替我们的客户找到这个问题的答案，我们的团队按顾客进行分类，把每一个经纪人和每 一个交易员的每一个帐户都持了一遍。我们花了几个星期的时间从每一个可以想像得到的角度分析这些成山的资料，但当我们在数字堆里滚爬的时候，我们看到的一 些重要情况是：

80％的销售额来自20％的经纪人。

80％的委托来自20％的顾容。

80％的交易利润来自20％的的交易员。

这些结果表明了这个客户在分配其人事资源的方式上存在的一些严重问题，于是我们像激光一样聚焦在这些问题上。一旦我们开始深人挖掘的时候，我们才发现 情况要比简单地归结?quot;80％的销售人员都是懒惰的或不称职的”（在这个案例中，这并非我们所认为的出发点）复杂得多。举一个例子，我们发现，客 户的3个最高级别的经纪人负责处理10个最大的账户。通过让更多的经纪人共同负责这些大的账户，通过给这3个最大的顾客每一个都配备一个资深经纪人和一个 初级经纪人，我们实际上提高了这些账户的总销售额。不是把饼更平均地分给大家，我们是把整个饼给做大了。因此，80／20给了我们一个解决客户问题的启动 点。

80／20全部是关于数据的。根据生产情况看，你的销售额的数字是多少？你的边际生产率是多少？按照销售额计算，你的销售队伍的每一位成员的表现如 何？你的研究队伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企业（如果想生存下去，你最好还是了解自己的企业），那么你就会知道该问什么问题。当你有了自己的 数据之后，应该把它们制成电子表格或数据库。然后按照各种方法进行分类。与数字打交道吧。你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。那些图形会集中反映 你也可能还没有意识到的企业的方方面面。它们也许意味着问题（如果你的利润的80％都来自20％的生产线，那就是个大问题)也可能意味着机会。去发现机 会，并且最大限度地利用它们。

甭想把整个海洋煮沸
要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要忽略。

麦肯锡会收集足够的事实来证明或反驳一项假设，会收集足够的事实来支持或否决一项分析，但事实够用就行了。这只是以事实为基础的分析在商界运用的另一面。再多一点就是浪费时间和精力了，而时间和精力都是宝贵的商品。

我得到这个教训是在有一天晚上，已经很晚了，我还在起草关于客户竞争对手的”事实集录”。我已经收集了成堆的数据，当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新 的看法。我的项目经理维克走进了我的办公室，他手里拿着公事包和外衣，问我工作进行得怎么样了。我告诉他，工作进行得很顺利，但我想我可以多归纳出一些图 表。他拿起我的草案，翻了翻，说：”艾森，已经11点了。客户会喜欢你这样。在这儿，没有人比你更孜孜以求。今天到此为止吧，甭想煮沸整个海洋。’守是我 们同乘一辆计程车回了家。

“甭想把整个海洋煮沸” 的意思是别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时就停下来。否则的话，你会花费许多的时间与精力而收效甚微，就像为得一把盐而去煮沸大海一样。

发现关键驱动因素
有许多因素影晌你的企业。把精力放在最重要的因素–也就是关键驱动因素上。

问题的解决是在麦肯锡的团队会议上确定日程，有人会用一个不那么确切的词语”关键驱动因素”，就像这样：”维克，我想这些方面是这个问题的关键驱动因 素。”换句话说，也许会有100种不同的一因素影响我们的饰品的销售–气候、顾客的信心、原材料的价格–但最重要的三个方面是X、Y、Z。我们将忽略其余 的因素。

工程师都清楚所谓的”计算平方率”的内容。它说的是，对于系统的每一个组成成分（也就是问题中的每一个增加的方程），所要求解决的系统的计算量的增加 至少要快于方程数的平方。换句话说，如果你的问题的复杂性增加了一番，要解决这个问题所耗费的时间会达到4倍，除非你进行了某种简化。举例来说，我们的太 阳系由几百万个物体组成，所有的物体彼此之间都有重力影响。但在分析行星的运动时，天文学家是从忽略这其中的绝大多数物体开始的。’

聚焦于关键驱动因素的意思是直接钻向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题拎起来。接下来，你就可以运用彻底的、以事实为基础的分析，到了这一步，它才可以发挥最大作用，避免走人死胡同。

不考虑句法上的缺点，”关键驱动因素”是一个非常顶用的概念。它可以节省你的时间。它可以节省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。

电梯测验
要对你的解决方案域是产品或是企业）完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户域是顾客或是投资者懈释清楚。如果你做不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。

想像一下，现在正是一个盛大的、项目结束以后的情况说明会。你和你的团队从凌晨两点中开始就在整理你们的蓝皮书，’以确保每一个字母i都有头上那一 点、每一个字母t都有头上那一杠。你们都穿着自己最漂亮的套装，感觉就像是正在参加一个盛大的舞会。你的名列《财富》50强的客户的高层主管们急于聆听来 自麦肯锡的哲人睿语，在公司的摩天大楼顶层的董事会会议室里，他们已经各自就坐。这时首席执行官大踏步地走进会议室说道：”对不起，伙计们。我不能待在这 里了。我们正面临一场危机，我必须去见咱们的律师。”接着他转过身来问你：”为什么你不跟我一起乘电梯下去，把你们的发现讲给我听呢？”坐电梯大约需要 30秒钟的时间。在这么短的时间里，你可以告诉首席执行官你的解决方案吗？你能不能把自己的解决方案推销给他？这就是电梯测验。

许多公司都采用电梯测验（或类似的东西），因为它是确信其主管的时间得以有效利用的绝好方法。宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘。一位好莱坞 的制片人在谈到一个新剧本时会告诉一位剧作者”给我子弹”。如果30秒钟以后这位制片人喜欢自己听到的内容，那么剧作者就会得到一个进一步详谈的机会，也 许就能做成生意。贾森·克莱因在接管《田野与溪流》杂志任总编的时候把电梯测验制度化了：

我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对我的整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在30秒钟之内给我介绍这本杂志。这变成了他们的很有价值的工具，到现在我们的广告每年都还在扩大。

如何把6个月的工作浓缩到30秒呢？从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解对每一个问题的建议以及赢利情况。如果你有很多建议，就盯住最重要的3个建议–具有最大赢利的内容。别去担心支持性的资料，等你有时间的时候再去谈它们。

例如，你的分析结果表明，作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品，是因为其销售队伍是按区域组织的，而实际上应该按购买者分类来组织。对于这一 点，你有许多解释性的资料：按购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者的访问资料、对零售商和批发商的实地调查等等。当你站在电梯里的时候，仅仅告诉首 席执行官一点就是了：”我们认为，如果您按照购买者分类来重组销售队伍，3年之内饰品的销售可以提高50％。我们可以随后再讨论细节问题。祝您跟律师谈得 愉快。”

先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会2它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。

只要有可能，麦肯锡顾问就会把这项教条付诸实施。在6个月（或更长的时间）里，客户可以非常耐心地等待结果，这也是麦肯锡的一个大项目所能够持续的时间。在结束之前给客户一些具有实践意义的内容，会有助于减少团队的压力。

在我的股票经纪人客户的例子中，在我们对销售和交易资料进行分析并推导出了一系列结论（这要感谢80／20规则）之后，我们想就我们的发现跟后勤部门的高级主管进行沟通。我们安排了一个有后勤和企业其他部门（如销售、交易、研究等）领导参加的会议。

由于我已经在对数据的实际分析中把盖子揭开了，所以便直截了当地提出了我们的发现。它们像重锤一样给了这些非常有经验的华尔街主管们一击。客户对其运作如何缺乏效率根本没有什么概念。

这个说明会产生了两个效果。首先，它使那些当初对麦肯锡的出现不以为然的主管们确信，他们有问题，而我们可以帮助他们解决。其次，由于我提出了自己的 发现，他们对我的意见的态度急剧改变，这使得我的工作容易了许多。在会议之前，我有点像正在觊觎他们的企业的不通世事的MBA。会议之后，我成了帮助他们 解决问题的人。

通过先摘好摘的果子，通过抵制住把自己的信息捂到研究结束后的盛大说明会上才披露的诱惑，我们使得客户更有热情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快乐了。

这项规则实际上涉及的是关于在长期关系中如何使你的顾客满意的问题。你的客户有可能是你的产品的购买者，有可能是你的服务的客户，也可能是你的老板。 无论他是谁，都值得让他保持快乐，让他知道他是你的最优先对象。比如说，在处理一个3个月交货的软件设计项目时，你在两个星期之内已经把部分解决问题的一 个非同一般的程序集成工作完成了，拿去给你的老板看。千万不要迟疑！仅仅部分解决问题仍然可能意味着利润的提高。只是别让人以为你已经放弃了对完善的解决 方法的追求。这些小的胜利会有助于你和你的顾客。

每天制一个图表
在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。把它记下来。这会有助于你深化自己的思维。你有可能用到它，也可能用不到，无论如何，一旦你把它凝结在纸上，你就不会忘记了。

把每天制一个表当成自己必做的事情。这样，在你试着把事实加工成解决办法时，情况就不会太差。

在麦肯锡工作，典型的一天可能会有这样一些内容：早晨9点，你以快速的头脑风暴开始一天的工作，10点钟跑去访问客户，11点去工厂，然后是和你的上 司一起吃一顿快餐。接下来也许是访问更多的客户，团队一天的小结会，然后又急急忙忙赶到沃顿商学院参加一个招聘会。在所有这一切进行的过程中，事实很容易 会彼此交织在一起，就像不同颜色的墨水同在一张吸墨纸上一样。即便在访问时你做了很好的记录，在团队会上也有笔记，要点还是有可能漏掉。

要避免如此，你可以在一天结束时静坐半个小时，问问自己：”今天我学到的3件最重要的事情是什么？”把它们记在一两个表格里–没有什么奇特的，整不整 齐也不重要。如果事实不易制成表格（虽然麦肯锡人试图把一切制成表格），把要点记下来就行了。把结果放在不易丢失的地方–不要仅仅把它们塞进文件格了事。 随后，在你进人分析模式的时候，你就可以回过头来，看看你的表格和笔记，想一想它们有没有意义，可以用在你的解决方案的什么地方。

当然，这个小小的技巧也可能被运用到过分的程度。有一位来自德国的项目经理，如果在纽约以外的办公室工作，他会每天晚上都用来写整个情况说明。对于大 多数人来说，我不推荐这种做法–至少是对那些有自己的生活的人。回过头来说，这位项目经理远离自己的家，当时在城里一个人也不认识，也没有其他事可做。他 应该遵循的是在第四部分提出的一些建议。

一个垒一个垒地打
你不可能把一切事情都于了，所以也不要去试。只做你应该做的事，而且尽量把它做好。连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多，否则十有八九要出界。

在我进人麦肯锡不久，纽约办事处在北部的一个风景胜地举行了一次休假。一天，我和同事们不得不终止我们热热闹闹的高尔夫健身、打球和葡萄酒品尝而去听 一个讲座（在干这些事的时候你总得做些工作，对不对？）。演讲者是一家大电子公司的首席执行官，他也曾在麦肯锡工作过，而这家公司则是麦肯锡的客户。他传 递的主要信息就是飞把球打出场。打一个垒就行了。把自己的事做好–别试图干整个团队的工作。”

他的一席话让我很是诧异。麦肯锡的职员穷其一生都在”把球击出场外”。他们都有一流的学业背景，在其他领域所取得的成绩也有良好的记录。仅仅为了能通 过公司第一阶段的工作面试，他们就必须给一群敏锐而挑剔的麦肯锡顾问留下印象。在进来以后反倒要放慢步调，这对他们中间的大多数人来说，如果不是不令人满 意，就是被当作了怪人。

在我明白这位首席执行官的明智之前，我花了几年的时间去理解这个观点。有三个理由证明他是对的：

你不可能一直把一切都干完。

如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。

一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。

你不可能一直把一切都于完。商业问题是很复杂的，由麦肯锡来处理的问题尤其如此。如果你没有调动团队的其他成员来解决这些问题，你就正在浪费宝贵的资源。这一原则同样适用于高级管理人员对MBA证书还飘着墨香的初级主管的看法。极少有人具有脑力和精力一直唱独角戏。

如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。假定有那么一刻，你通过超人的努力设法表现得超出了对你通常的期望。你把球击出了场也达了垒。祝贺你！当然，现在你的上司或股东会希望你每一次处理问题的时候都达到一样的水平。

一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。在麦肯锡，据说你只能做到与上次的一样好。如果你做”坏”了一个项目，那在此以前你的所有艰 苦劳动都白干了。项目经理们会不愿意让你参加他们的团队。你将不会被放到好岗位上。你在公司的生涯就会度日如年了。去准备你的简历吧。

在股票市场上可以看到同样的事情。一家每年利润增长都达20％的的高成长企业可以看到自己的股票的飓升。但如果它在一个季度有所失误，哪怕小到 1个百分点，其动力也会逆转。华尔街抛弃一只股票如同蔽履，其股价会直线下降。此后，即便是公司回到了增长的轨道，但在投资者具备了足够的信心卷土重来之 时，几年的时间已经过去了。

在我还是孩子的时候，我有一个好玩的棒球游戏盘。你挑选出当时的选手（女 Carl Yastrzemski、Sandy Koufax、Robert Clemente）和棒球明星（Ruth、Cobb、DIMaggio）联合起来组成一个队。每一个队员在他那一部分都有一个小圆纸片，上面标着一垒打、 双垒打、本垒打、出界这样的结果。每一部分的范围取决于这个选手的职业记录。要玩这个游戏，你得把圆纸片放在一个小指针的周围，然后旋转指针，指针指向哪 里，那就是这个选手的击球结果。关于这个游戏我记得比较清楚的是，像Ruth（obbJ 这样的本垒打之王出界的区域也最大。

讨论为明确的目标而奋斗的必要性是非常有意义的，而且，一旦你失败了，要败得体面。Mark McGwire打的出界球很多没什么了不起，只要他能一直打那些本垒打就行。但是，在商界，您最好还是打一垒打。

要关注大画面
你要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基本的问题你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有多大的帮助；你为什么还要做呢?

当你正在想方设法为客户或自己的公司解决一个困难的问题时，如果你同时盯着许多要求，很容易就会失去目标。这就像你深陷泥沼时要沿着一条你看不见的泥 泞通道摸索一样。分析B接着分析A，似乎接下来分析C又会紧接其后。新的资料来了，然而这意味着又有更多的分析要充满你的每一天（每一夜）。

当你觉得完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的内容。通过关注”大的画面”–组成你的工作假设的一系列事物–来做到这一点。你 正在干的事情与大画面吻合得如何？一项特殊的分析也许在认识上是正确的，甚至很有意思，但如果与解决问题相去甚远，那就是在浪费时间。要找出你的优先顺 序，你一天能干的事情就那么多。干了一天或一个礼拜后回过头去看，让人最为沮丧的并非是自己还没有达到最终的结果，而是意识到就手头的问题来说，自己所干 的一点意义都没有。

正如一位前麦肯锡项目经理告诉我的：”也许在公司期间我学到的最有价值的东西是从大的画面去思考问题：退后一步，琢磨琢磨自己要想达到的目标，然后看一看正在干的事情，再问问自己’这真得很要紧吗？”‘

只管说”我不知道”
从上班的第一天起，麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的概念，这是完全正确的。职业道德的一个重要方面就是诚实–对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。

有一天早晨，在我们的客户一一家名列《财富》50强的制造业公司召开了一个重要的项目推进会。我们的项目主管’约翰和整个团队把情况说明的各个不同的 部分都过了一遍。我把自己的这一部分已经过完了，前一天晚上我一直干到凌晨4点才把它整理完，当时我是筋疲力尽。当讨论转向另一个部分时（这一部分与我无 关，而且我对这一部分也知之甚少），我的脑子开始抛锚了，一个劲地想睡觉。我可以听见团队的其他人在讨论不同的观点，但话从我的头脑里滑了过去，就像水从 小孩的手指间流过去了一样。

突然，约翰问了我一句：”那么，艾森，你对苏前的观点怎么看？”我一下就惊醒了。一时的惊吓和害怕妨碍了我去集中精力回忆刚才所讨论的内容。多年在长青藤名校和商学院形成的反应让我回过神来，我提出了几条一般性的看法。当然，我所说的也许只能算是马后炮。

如果我告诉约翰”我没有什么把握–以前我没有看过这方面的问题”，我可能会好一点，甚至我这样说也行：”对不起，我刚才思想抛了一下错。”我想他会理解的，他以前一定有过同样的经历，就像在麦肯锡工作的其他人一样。相反，我却想蒙混过去，结果使是自己信口开河了。

几个星期之后，项目结束了，团队最后一次聚会。我们去了一家快餐店，吃了很多东西，喝了不少啤酒。接下来项目经理开始给团队的每一位成员分发带有开玩 笑或具有幽默性质的礼物。至于我的礼物，他递给我的是一个桌上摆的小画框，上面整整齐齐地印着麦肯锡的至理名言：”只管说’我不知道’。”

这是一条明智之极的建议，至今这个画框还摆在我的书桌上。

不要接受”我没有什么概念”
只要你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法。问一些关键性的问题，你会对他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合起来，你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。

如果你问人们一个关于他们企业的问题而他们告诉你”我没有什么概念”，千万别毫无收获地离开。概念是个托词，它真正的含义是”我太忙了，没时间考虑这个问题”，或者是”我认为自己没有聪明到可以理解这个问题的程度”，最糟也就是”我太懒了，提不出什么有用的东西”。

别接受”我没有什么概念”–把这看成是一个挑战。就像一个雕塑家一样，要通过把任何看起来不像雕塑的东西一点一点地凿去，然后才能把大理石变成雕像。你必须用关键性的问题”我没有什么概念”之外的东西凿去。

当贾森·克莱因想成立一个新的部门时，他首先确信自己最主要的竞争对手比自己多花了很多，比如说，这个数值是10。他如何才能向自己的董事会证明这一点以便他们给予自己更多的资助呢？他要求自己的人把竞争对手的损益表整理出来以表明其花费。正如他所回忆的：

当我第一次建议我们这样进行分析时，我的人说：”我们没有什么概念。”于是我就逼他们。他们知不知道我们的竞争对手在广告上花了多少钱？不清楚，但他 们可以进行理性的估计。他们知不知道我们的竞争对手在生产成本上花了多少钱？不知道，但他们可以估计竞争对手在每件产品上的成本然后再乘以公布的销量。以 此类推。

最后，我们整理出了有可靠的推算支持的全面的损益表。也许它与真实情况偏离TZ个值，但这有什么关系呢？重要的是，对于摆在桌上的这项商业决策来说，它已经足够精确了。

就像你不应该接受其他人的”我没有什么概念”一样，你也不应该接受自己的”我没有什么概念”，或希望其他人接受你的”我没有什么概念”。这是”我不知 道”的另一面。凭着多一些的思考和探索，你往往可以发现，自己确实知道或是可以发现关于一个问题或事物的一些方面（当然，除非在团队开会时你睡着了）。

左岸.P.S：我很好奇的一点是，大家是如何看待各种各样的管理理论和经验的？

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结合数年来的亲历观瞻以及第三方采集，在此罗列如下应当适时远离的五类BOSS。

一、梦想小于你的，请远离之。

评判标准并非公司处在多繁华的地段，也非他的衣着有多光鲜谈吐有多牛逼，有梦想的人哪怕长得比马云还丑，衣着比蓝领还寒碜，但心中总有蓝图，哪 怕只是模糊的，不过这还不够有说服力，受挫时有无出现弯道现象，受利诱时有无把持原则，看待事情是否高屋建瓴（不是放卫星），计算得失时是否斤斤计较…… 这些才是梦想含金量的测试剂。

当然，给别人测试之前，建议先测测自己，BOSS也是人，并且是至少目前比你成功的人，凭什么你的梦想大于他。伪梦想比比皆是，最忌眼高手低，一时测错事小，屡屡测错，弯道非己莫属。

二、只懂用现成的，请远离之。

这是个快鱼吃慢鱼的时代，总会有这么些捕手，伺机静候良才，换言之，拣现成的。此类捕手大致有几类：１、财大气粗型，多半有裙带关系，背靠强势 资源，要找的是成熟“技工”，适时停驻，以获上路盘缠，可以，但非长久计。２、忽悠型，人工营造“良禽择木而栖”的氛围，通常此类公司正在上升期，老板却 又怕担风险（基本属于财务风险），唯有出此下策招徕将才。

识别方式如下：１、部分BOSS会与你谈职业规划，结合个性特征、能力结构、兴趣偏好等等，懂得用人并培养人的BOSS，一定是个好的HR。２、看公司架构，非显性架构，行政架构不代表什么，而是隐性架构，成熟的公司一定有人才梯队。

三、没有原则的，请远离之。

虽屡有杂音，但社会还是总体和谐的，商业亦如此。因此，诚信很重要，原则很重要，它是一块活招牌，决定公司天花板的高度，此其一。

对人而言，有无原则是整体的概念，通常情况下，不要指望一个BOSS对客户无原则而对你很有原则，即使他不是有心却还是时常会有杀鸡儆猴的傻冒行为，此其二。

四、得失两嘴脸的，请远离之。

这一点有很丰富的引申义，比如，只可共患难，比如，视粪土如金钱，比如，你的也是我的……说到底，此类人漠视共赢理念，拿什么来与你合作？

五、信奉厚黑的，请远离之。

无需多言，直接屏蔽。

话说回来，既然能做BOSS，必然有其过人之处。一是风险抗压性，二是主观能动性，我并不觉得大部分职业经理人在这两方面能胜于前者。因此，在吹毛之前，我们势必需要先积攒求疵的资本，否则，喷出的只能是廉价的唾沫星子。

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来自：中文HowTO（让生活更有价值）
译文：6种让你在忙碌中寻找安逸的方法

或许我们真的应该有一点时间来安静的坐下来，不要有别的事情的干扰，想想自己的理想，感悟现在的生活。或许经过这样的休息后，你会觉得内心安逸快乐一点。

但是，对于大多数人来说，要（愿意）在忙碌的生活中，挤出例如一个周末的时间，或者一整天可能很难。再说了，你可能也不太愿意在休息后，还要面对更长时间的忙碌 – 因此，我们应该在每一天的生活中，不断地挤出小段的时间来让自己放松。

下面是在一天中，你可以去尝试的一些事情：

1. 吃早饭 – 在吃饭的同时不要做其他任何事情（Eat Breakfast – Without Doing Anything Else at the Same Time）
   “早餐是一天中最重要的一顿饭”，这句话你可能已经听过很多次。早餐不仅仅提供给你营养，你也可以利用早餐的时间，让自己放松，给你注入一天的好心情。
   如果你通常吃早餐的时候是在看邮件，看杂志，或者在干你的工作，那么你应该试试 – 仅仅三天 – 在你吃饭的时候不要去做这些事情。你将会惊奇的发现你更专注于你的食物，你会觉得吃早餐是一件很幸福的事情，同时你也觉得自己身心得到了放松。
   （如果你依旧要做上面的事情，可以把你的闹钟设定早10分钟，这样你可以不耽误做其他事情）
2. 花2分钟时间来计划上午的事情（Take Two Minutes to Plan Your Morning）
   你上班后开始做的第一件事情是什么？我觉得应该是开电脑吧。 或许当你坐下来的时候，电脑早已经开了。
   从这周开始，当你每天在电脑前面坐下的时候，尝试花2分钟的时间来计划一下早上要做的事情。拿一个便条纸，写3件你想在午饭前完成的事情。这样可以给你一个TODO List，你可以检查哪些事情按期完成，哪些可能还需要一点时间。
   要把便条纸贴在显眼的位置，例如显示器上，这样你在用电脑的时候，就能一直看到要做的事情，有助于你专注于要完成的工作。
3. 中午饭后午休5分钟（Have a Five Minute Break at Lunch）
   很多人都是匆匆吃完午饭，或者在办公室桌子上吃两口就开始做事。或者和几个同事一起走，一起回来。
   从这周开始，在你吃晚饭后，一定要休息5分钟，闭上眼睛，感受你的呼吸。不要什么都不想，试着让你的思绪自由游荡。
   五分钟的时间在你的一天中，仅仅是一个小的时间碎片，但是你会惊奇的发现，这5分钟的安静会让你在很长的时间里感觉良好。
   如果你的办公室比较吵闹，比较忙碌或者有人会在你犯困的时候扔个东西过来:(，你可能需要找一个外面安静的地方（取决于天气情况）。
4. 花2分钟时间计划一下下午的事情（Take Two Minutes to Plan Your Afternoon）
   在午休结束后，还得回来继续工作，一般人的习惯总是先查收一下邮件。但是这次，你试试花2分钟的时间，先来计划一下下午的工作。
   首先看看你上午制定的那3项要完成的工作是否已经完成？如果还没有，你需要把它们调整到下午的时间安排中。如果已完成，很好！那么还有其他什么需要完成的事情？和上午一样，把它们记下来。
   有些人可能习惯上午时间，对他们来说，上午会最大限度地发挥他们的创造性，因此，他们愿意把一些行政的工作或者日常事务安排在下午完成。有的人可能在吃完午饭后，工作效率大幅提升。不管你是哪种类型，记得要把下午要完成的事情用2分钟的时间记下来，照着计划走。
5. 回家后要彻底的放松休息（Have a Complete Rest When You Get Home）
   下班回家后，你是否经常觉得懒得动弹，疲惫和焦虑烦躁？你是否通过随便看一些电视节目来消磨时间，或者漫无目的的在网路上游荡？
   能让你走出下班后依然保持工作的状态，并能让你在晚上也照样有精力，一个快速但是很管用的办法就是 – 当你回家后，让自己真正的休息。
   躺在床上，慢慢闭上眼睛，什么都不去想，休息20分钟，让自己的身体和思想神游，20分钟后，你会感觉自己重新获得了能量。
   如果你下班后还有很多事情要做，例如读书，写作或者兼职。那么你可能觉得上面的办法有点像浪费时间。但是如果20分钟的休息能够换来你2-3小时高效率的工作，你觉得是不是划算呢？
6. 睡觉之前看看书（Read Fiction Before Bed）
   最后，在你一天的最后，你需要寻找一些安静来帮助你入睡 – 不仅仅是你外部世界的安静，你的内心也同样需要安静。很多人发现克服一天的焦虑和烦躁的最有效办法是读小说。
   尝试在你睡觉前至少半个小时，关掉电视或者电脑，利用剩余的时间来阅读。阅读能够提高你的想象力，能够把你带离你自己的世界，同时把你焦虑和烦躁的情绪甩开。
   如果你不喜欢读书，或者你觉得你很难集中精力融入到书籍中，那么你可以试试15分钟的冥想或者是看看日常的报纸杂志。

左岸.P.S：这几个方法真的很有效——早餐让人有精神，快速的计划可以过滤掉琐事，我喜欢午后调整一下心态，然后更好地投入工作，回家后与朋友进行一些轻松的交流，睡觉前再看看书，生活自然充实又不累人。

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但 过了一段时间后，老婆渐渐就不去西边的那个水果店了，总是往东边的那家跑，弄得我有些不明白了，那天我问她怎么不到西边那家了？她说，西边的那家服务太热 情了，你在挑水果时，他总是飞快地往你袋子里装水果，不停地装，大的也装，小的也装，好的也装，坏的也装，现在我算是弄明白了，他就是存心让我把那些没人 要的买走。而东边的那家从来不帮你挑水果，你挑完找她称重就行了，只要你不问她问题，她很少找你答话。

现在，东边的那家生意越来越红火了，可西边的那家却越来越糟。

楼 下还有两个租碟片的，一个离我家远点，一个离我家近点，周末晚上我喜欢租部电影看看，当然经常到离我家近的那家。店主是个20来岁的小伙，有时我会让他推 荐一两个，他就会拿出一大捧碟片来，随便抽出一张，对我说：你一定要看这个，不看终身遗憾。我就信以为真，回来一看，实在不怎么样，有时甚至有那种电影院 拍的盗版，内容不管，效果也太差。后来，我再也不想要他推荐了。可每次我去，他总要拿出一把碟片，找出一个对我说：你一定要看这个，不看终身遗憾。有时一 不小心，还是上了当。再后来，我再也不去他那儿了，宁可走远点也不去了。现在，他们已经关门大吉了。

又想起了以前在一个单位实施ERP 时的一件事来。那是一个外资企业，好多老外在负责管理事务。一次，项目组讨论软件如何支持仓库箱号条形码的录入功能，他们 的一个实施人员说既要支持条形码的扫描录入，也要支持手工录入。但他们的老外主管死活都不同意，说我就是不明白既然用了条形码为什么还需要手工录入呢？他 说条形码可能会被损坏，老外说条形码是否会损坏是另外一个问题。他又说反正可以让软件公司提供这种功能，我们又不会损失什么，老外说我们应该为任何一个功 能付钱的。

事后，在一次吃饭时，那个实施人员跟我们谈起这件事情来，他是当笑话说的，最后的结论是，这些老外，你都不知道他们有多笨，一根筋。大家都在笑时，一个同事幽幽地说：做笨事的人未必笨。

记 得我刚开始学着做ERP项目的时候，项目经理年龄不大，但做事情却显得异常稳重，好多时候，我会叫嚷着是不是可以弄些权宜之计解决当前的某个问题，或者希 望先写个小程序应付一下某某事情，或者希望在数据库中做点什么以减少什么方面的麻烦，但这种建议往往都会被他毫不犹豫地否决，而且态度很坚决，绝不给回旋 的余地，我那时候真的觉得非常郁闷，对他的一些办事方式很是看不顺眼。等以后项目成功上线了，再回过头来看他的一些处理事情的方法时，才发觉他处理的方法 实在是很高明的。总结下来就是，宁可眼前难受点，也不放弃某种原则；问题不能从根本上解决，宁可先搁着，也不做“锯箭杆”的外科大夫，总能找到更好的解决 办法的。

学着女儿写写反义词，“做笨事的人未必笨”的反义词应该是“做聪明事的人未必聪明”吧（字数好像不合要求，不管了）。嗯，这句 话真有几分道理，让我们看到 “大聪明”与“小聪明”的区别，人一旦陷于“小聪明”的泥淖，搞不好就会成为一个“做聪明事的笨人”，看他做的每一件小事都很聪明，可就是这些事情连起 来，最后却没有好结果，有幸者自己本人或经过别人点拨后最终能悟出点啥来，没幸者可能永远都弄不明白是怎么回事。正因为此，才有了“赢了每一次战役却输了 整个战争”的怪事情。

古人云，大智若愚。

来自：栖息谷

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想想也有些道理，人活着就是在不停的推销自己。你找工作时是不是在不停的推销自己？你卖产品的时候是不是一直拿自己的信誉作保证？你做某某服务的时候是不是说自己很有优势？你制作一定标准的时候是不是再说：我规定的就是行业内最标准，最权威的？

其实啊，人就是在不停的销售自己，无论体力或智慧或理念。但是这些价值是不同的，人出售自己有四个模式，每一个模式的价值都是不一样的:

第一种：卖力气

这个世界上大部分的人一辈子都在卖力气，无论是体力还是脑力。你一生有多大价值掰掰手指头都能算出来：价值=月工资*12*你可以工作的年限。当然了这不 准确，有人会说工资每年还会涨，但是物价也在涨。你想一下5年前的你在社会上的地位与现在有什么区别？无非小工人变成了熟练工，小白领成了大白领。

第二种：卖产品

卖产品所创造的价值依然是可以衡量的，因为你行业的大小，产品的形态就决定了你的产值有多大。但是卖产品所创造的价值要比卖体力要高得多。

第三种：平台或者服务

卖服务和卖平台就又是一种实现价值的方式，国美与苏宁，阿里巴巴等卖服务的平台可以创造的价值比卖产品要高的多。你要制作一个新产品很费劲，但是平台和服务只要运行良好复制就变的很容易。

第四种：卖标准

大部分卖标准的企业都是卖产品与卖平台服务里面的佼佼者，因为如果你产品或服务做的都不好没有人会依照你的标准做事。如果某天你可以说我就是某某行业的标准而无人理直气壮的反对时，你就是最牛的。

这些日子我也经常在思考自己的人生：5年之前我的收入和现在的收入对比，我的社会地位和现在的社会地位几乎没有什么变化。身边的同学大部分和我一样，只有少数的同学成功的站在了第二种模式上。

不知道你看了以上的4种模式有什么样的感受？

来自：李士辉——关于人生的思考：你在卖什么？

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收入低的盼着找个高薪岗位，苦点儿累点儿都没问题；公司离家远的总惦记着能换到附近上班，免得大把光阴白白浪费在路上；工作压力大的强烈期待下 一个职业能清闲些，就此告别天天加班的日子。你看，就连李开复这样一个拥有“世界上最好的工作”的人也不知足，渴望着follow my heart（追随我心），义无反顾地创业去了。

不满足，这似乎成了人之常情。

电影《成为朱莉娅》讲的就是一个不满足的故事。伦敦舞台剧一姐朱莉娅正处在事业的高峰，丈夫迈克尔兼任她的经纪人和舞台指导，在当时，“他们的组合相当摩登”。但朱莉娅却对眼前的生活感到疲惫和厌烦，时常有种莫名的失落，她渴望寻找新的刺激，过一种不一样的生活。

刺激果然来了，一个年轻的美国男孩闯进了她的世界。于是，朱莉娅的生活开始变得富有激情，站在舞台上的她更是神采奕奕，眼睛里闪耀着挡不住的光芒。

可不是嘛，变化总是令人着迷。再美好的东西，也经不住时间的打磨，久了，难免心生厌倦。生活中不乏这样的例子。

故事一

女友曾经是个金融白领，高薪、光鲜，令无数人羡慕。套用句俗话，如果一直做下去，凭着她的才华和努力，前途不可限量。可偏偏她觉得厌烦了。工作 3年之后她突然辞职，自费到国外学习时装设计——天天跟时尚打交道，课外作业不是去巴黎就是去米兰逛街，每天拿着香奈儿或者LV把玩——这样的生活，大概 是每一个女孩子都向往的吧。

一年之后她回来，出人意料地反水了，把所有求职简历投向金融行业。她说，时尚圈太浮华太虚荣太以貌取人，这让她无比怀念金融领域的宏观视野和严谨作风。她用了一年时间终于想明白，到底什么才是最适合自己的。

故事二

有一次在旅途中遇到一个人，金领中的金领。股市热火朝天的那两年，他执掌着一支业绩不错的基金，所向披靡。同样的，就在事业上顺风顺水的时候， 他突然辞职了。因为他觉得，凭着自己的能力，以及这么多年积累的资源人脉，完全用不着再给别人打工，自己当老板岂不是更爽？谁知道创业路上困难重重，意料 之外的麻烦层出不穷，他这才意识到，自己只是个专业人士而非管理型人才。

那天我们在小酒馆里聊天，他由衷地感叹：我发现自己就像一列火车，天南海北去过很多地方。一路上，我一直觉得脚下的两条铁轨是对自己的束缚，总 想着要摆脱它们。直到有一天，我真的摆脱了，却发现，离开它们，原来自己哪儿也去不了。于是，他回到原来的生活轨迹中，觉得格外踏实。

电影里的朱莉娅也经历了这样一个过程。当她从“不一样的生活”中苏醒过来之后忽然发现，她的情人真正爱的并不是自己，而是她最强劲的竞争对手 艾·维斯，一个一心想取代她位置的女孩。于是朱莉娅开始全面的反攻，在对艾维斯的报复中回归舞台、回归家庭，重新找到了属于自己的位置，这才真正地“成为 朱莉 娅”。

没错，不管是在生活中还是在职场上，人当然应该有进取之心，不满足才会有动力，才会带给我们新的可能性。只不过，每一次当你跃跃欲试的时候，不 妨先冷静下来，对别样生活进行个风险评估：这个“不满足”的背后，到底是不甘人后的虚荣，还是对平淡生活的反抗，或者真的是找到了一条更适合自己的康庄大 道。

其实，人生的最高境界不是撞大运抓上一把好牌，也不是没完没了地洗牌重来，而是怎么样能把手头的烂牌打出花儿来。更何况，有时候回过头看一看，手中的这副牌其实也并没有那么差劲。

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1. 左岸PS：是不是越看越迷糊呢？一会教人做出改变，一会儿又让人再好好想想，其实这就是选择的智慧——选择之前犹豫，选择之后坚定。
2. 引用个很幽默的视频：
   

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1、总觉得自己不够好

这种人虽然聪明、有历练，但是一旦被提拔，反而毫无自信，觉得自己不胜任。此外，他没有往上爬的野心，总觉得自己的职位已经太高，或许低一两级可能还比较适合。

这种自我破坏与自我限制的行为，有时候是无意识的。但是，身为企业中、高级主管，这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价。

在一个越来越强调人际交往和互动的现代社会里，仅仅凭自己的本事去开辟一个新的生活空间，或者仅仅做好本职工作，就想脱颖而出获得成功，似乎越来越不可 能了。唯一的做法是，勇敢地说出和实施自己的想法和主张，维护自身的尊严和权利，然后尽一切可能去影响同事、上司、下属或客户，用自己的言语和行为打动他 们，形成一种互动的集体的自信心。

2、非黑即白看世界

这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。但是，这些原则，别人可能完全不以为意。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。

3、无止境地追求卓越

这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他的水准。在工作上，他们要求自己与部属“更多、更快、更好”。结果，部属被拖得精疲力竭，纷纷“跳船求生”，留下来的人则更累。结果离职率节节升高，造成企业的负担。

这种人适合独立工作，如果当主管，必须雇用一位专门人员，当他对部属要求太多时，大胆不讳地提醒他。

4、无条件地回避冲突

这种人一般会不惜一切代价，避免冲突。其实，不同意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避冲突，可能被部属 或其他部门看扁。为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊 关系。

5、强横压制反对者

他们言行强硬，毫不留情，就像一部推土机，凡阻挡去路者，一律铲平，因为横冲直撞，攻击性过强，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。

6、天生喜欢引人侧目

这种人为了某种理想，奋斗不懈。在稳定的社会或企业中，他们总是很快表明立场，觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他，他们会变本加厉，直到有人注意为止。

7、过度自信，急于成功

这种人过度自信，急于成功。他们不切实际，找工作时，不是龙头企业则免谈，否则就自立门户。进入大企业工作，他们大多自告奋勇，要求负责超过自己能力的工作。结果任务未达成，仍不会停止挥棒，反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺，结果成了常败将军。

这种人大多是心理上缺乏肯定，必须找出心理根源，才能停止不断想挥棒的行为。除此之外，也必须强制自己“不作为，不行动”。

8、被困难“绳捆索绑”

他们是典型的悲观论者，喜欢杞人忧天。采取行动之前，他会想像一切负面的结果，感到焦虑不安。这种人担任主管，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚至担心部属会出状况，让他难堪。

这种人必须训练自己，在考虑任何事情时，必须控制心中的恐惧，让自己变得更有行动力。职场中最有效地生存法!

9、疏于换位思考

这种人完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时，通常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比心的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。

这种人必须为自己做一次“情绪稽查”，了解自己对哪些感觉较敏感;问朋友或同事，是否发现你忽略别人的感受，搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个情境，改变行为。

10、不懂装懂

工作中那种不懂装懂的人，喜欢说：“这些工作真无聊。”但他们内心的真正感觉是：“我做不好任何工作。”他们希望年纪轻轻就功成名就，但是他们又不喜欢 学习、求助或征询意见，因为这样会被人以为他们“不胜任”，所以他们只好装懂。而且，他们要求完美却又严重拖延，导致工作严重瘫痪。

11、管不住嘴巴

有的人往往不知道，有些话题可以公开交谈，而有些内容是只能私下说。这些人通常都是好人，没有心机，但在讲究组织层级的企业，这种管不住嘴巴的人，只会断送事业生涯。

他们必须随时为自己竖立警告标示，提醒自己什么可以说，什么不能说。什么样的MM最好找工作……

12、我的路到底对不对?

这种人总是觉得自己失去了职业生涯的方向。“我走的路到底对不对?”他们总是这样怀疑。他们觉得自己的角色可有可无，跟不上别人，也没有归属感。

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1.从策略者到“远景”者

什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以 他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性，如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定 能够达成目标。人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。 那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？

◆理想性

一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。

◆可衡量性

一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。

◆统一性

远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。

◆吸引性

一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦， 并且运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。

2.从指挥者到说书者

为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产， 不管是投资融资还是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者， 会用沟通的方式来代替命令。

极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过 来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的 组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领 导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。

3.从系统的构建者到变革者

这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别 人未知领域的事情，这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得 更好。

◆传统的金字塔

一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理——高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。

如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有 的精力都集中到金字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有 很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是100%的顾客满意，还是100%的老板满意？从这个意义上来说，应该把传 统的金字塔倒置。

◆倒置的金字塔

谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。

金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心，今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。

(文/章义伍)

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