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猴子在哪里?

2009-03-31 . 阅读: 2,765 views

一个经理正走在大厅时,这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时,Jones打招呼道,“早上好。顺便说一下,我们出了个问题。你看……”当 Jones继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处,引起了他的注意。这两个相同之处是:(1)经理知道自己应该参与解决问 题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是,经理说,“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,再通知你。”然后他就和Jones 各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?下属的背上。两人走开之后,又在谁的背上?经理的。一旦猴子成功地从下属的背上 跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置 上。也就是说,当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时,他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是 —— 经理从下属那儿接过了责任,并承诺汇报工作进展状况。

而下属呢,为了确保经理不会忘记这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问道,“怎么样了?”(这叫监督)。

或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说,“好的。给我一份备忘录。”

我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上,因为下一步要采取的行动是他,但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘, 放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动?经理。如果他不迅速采取行动,下属就会越生气(因为他会浪费时间),经理也就越 内疚(他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重)。

或者,设想经理在和另一个下属Smith会面时,他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说,“需要帮助尽管告诉我。”

我们来就此作一分析。同样,猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢?Smith 意识到:直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验,她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。

第四个下属,Reed,刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标,并补充说,“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”

我们也来分析一下。下属(通过正式委任)得到了一份新工作并(通过正式授权)负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前,他肩负着猴子,而下属也无法开展工作。

为什么会发生这样的情形?因为在各种情形下,经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背 上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然,可以培训猴子合时宜地跳。 但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

谁为谁工作?

设想一下,如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多,会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。

周五下午快下班时,经理把自己关在办公室时考虑面临的事情,而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象他们在门外等的时 候怎样彼此悄悄议论:“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。”

最糟的是,经理无法作出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事,他需要自由支配的时间,而当他 忙于应付这些猴子时,也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了(这是说得轻的)。经理用对讲机告诉秘书,让她转告那几 个下属,他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点,他离开公司,下定决心要第2天回办公室,利用周末处理事情。第2天清晨,当他回到办公室时,却透过窗户看见 高尔夫球场上看见两对人正在打球。猜到是谁了吧?

这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且,他现在也明白了,如果他这个周末完成了他要完成的任务,他的下属就会士气高涨,从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之,当他登高远眺时,现在他明白了他越被纠缠不放,就会越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢?多年来他一直没时间做的一件事:和家人共度周末。(这是自由支配的时间的众多形式之一。)

周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣,因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时,他也得到相同长度的自由支配时间。其中,他还要将一部分自由支配时间花在下属身上,以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术 —— “猴子的照料和喂养”。

经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间,但和一直以来的情形相比,回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。

摆脱猴子

周一早上,经理尽量晚地回到办公室,他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放 在两人中间的办公桌上,共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺,那么经理也许可以暂时决 定先让猴子在下属背上过夜,然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室,继续寻求下属的下一步行动方案。(猴子在下属和经理的背上都睡得一样 香)。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室,觉得很满足。在后来的24小时里,不再是下属等待经理;相反,是经理在等待下属了。

后来,似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作,经理踱步走到下属办公室门口,探进头去,欢快地问道,“怎么样?”(这里的时间,对于经理是自由支配时间;对于下属则是上司施加的)。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时,经理这样解释基本规则:

“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时,你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题,那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。

“这次面谈结束后,问题应该由你带出去 —— 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助,然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。

“在偶尔需要我采取行动的情况下,我们俩要共同决定,我不会单独采取任何行动。

经理就这样将他的思路传递给各个下属,一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。

转移主动性

我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈,即:在培养下属主动性之 前,经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回,他也就失去了它,并要向自由支配时间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。

同样,经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板,我们这儿有个问题”时,即暗含着这种双重性;同时,也正如以前提到过的,说明猴子叉腿坐 在了两个人的背上,这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此,让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。

经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性

1、  等着被叫去做(主动性的最低级)
2、  问应该做什么
3、  提出建议,然后采取最终行动
4、  采取行动,但马上提出建议
5、  自己行动,然后按程序汇报(主动性的最高级)

显而易见,经理应该足够职业化,从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的 时间的计时和内容,从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时,却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性 的经理则可以控制计时和内容,尤以采取5级主动性的经理控制力最大。

在处理和下属的关系上,经理的工作是双重的。首先,取缔1级和2级主动性,这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后,他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别,和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。

“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言,商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”, 其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制 约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

猴子的照料与喂养

为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系,我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则。(违反这些规则会造成自由支配时间的丧失)。

规则1:  猴子要么被喂养,要么被杀死。否则,他们会饿死,而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2:  猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子,但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

规则3:  猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子,抓到一只喂一只。

规则4:  猴子应面对面或通过电话进行喂养,而不要通过邮件。
(记住:如果通过邮件的话,采取下一步行动的人就是经理)。文档处理可能会增加喂养程序,但不能取代喂养。

规则5:  应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致,但不要模糊不清。否则,猴子或者会饿死,或者将最终回到经理的背上。

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左岸

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20 Comments On 猴子在哪里?

  1. 我要是经理~
    我只要求两件事:
    1.结果 2.时限

    说理类文章的文字不是最好应该“简洁、朴素、有效、准确、具体”么。这个读起来感觉有点硬,吃不下去~

    • @sly61 @sly61, 让您拗口了,俺自打嘴巴!有没有兴致改改文章,说不定会有收获!

  2. 这篇文章得好好想想。。

    • @日月山人 @日月山人,
      哈哈日月精华,快点想,然后让我吸吸~

    • @日月山人 @日月山人, 看了您的百度空间,您做服装设计的吗?

    • @日月山人 @日月山人, 原来是同行~?

  3. 老兄,愚人节整个笑话撒。。。

    这猴子我先扣着,好好想想不是一个经理的我,如何解决自己的猴子问题

    • @日月山人 @日月山人, 其实是这个我没太读懂~
      猴子的概念不太清晰~
      目的且说是:商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”
      如果只是为了增加自已的“自由支配时间”
      我觉得用不着写这么麻烦~
      可是他又写了这么麻烦~哎

      • @sly61 @sly61, 我在看了余世维讲座后有一点感触,做一个职业经理人最容易犯的错误是只要结果!
        或者说猴子们如果不能自觉,那个结果是不会自动的实现的!
        这可能需要更多的培养和教导
        然后才能真正的
        放权去钓鱼!

        • @左岸 @左岸, 学大头蛙钓鱼么呵呵~
          猴子不自觉~那就弄只鸡,天天虐待给他们看~

    • @日月山人 @日月山人,
      你说的也对,愚人节就好好做个愚人,放松放松~
      今天怎么没人骗我呢……….那我去骗别人吧~

      • @sly61 @sly61, 用了什么高招,能透露一下吗?

        • @左岸 @左岸,签了一份合同~

  4. 横看成岭侧成峰

  5. 慢慢看吧,有点复杂

    • @念嘬 @念嘬, 我最喜欢的一种情况是:

      我:老板,我这里有一个问题;
      老板:什么问题,你怎么想的;
      然后我把我预先想到的三个方案拿出来,让老板选择并告诉老板:我只能想到这些了,最后还请老板定夺!

      呵呵~

  6. 很喜欢这个猴子的故事。
    1,我发现周围很多人,包括我自己都会为“猴子”而累
    2,猴子确实不会消失,但很多时候,这个“猴子”会发生变化;或者另一些时候,这个猴子并不存在,ta只是我们假想出来的;当我们解决不了“猴子”的时候,也许是真的解决不了,也许是我们把“猴子”理解错了
    3,猴子应该就是职责的意思,但是,“猴子”能够传递的意义更广一些,而“猴子”的意义在于,它把问题从左脑转换到右脑。

    • @hydetu @hydetu, 如你这样想,猴子问题就好办了,你是真正的猴子的主人,如果问题到你这里就能解决,那猴子问题就自动消失了。锤子问题可以用来考查一个团队解决问题的能力。

      • @左岸 @左岸, 1,有些明白你的意思了,“猴子”应该有包含有授权的意 思。
        2,能不能给个有关锤子问题的论述的链接。

  7. 我没有耐心读完一段超过1000字的文字,不过你的我都耐心看了!