今天与几位同事开会讨论关于写书的事，大家各执己见，讨论比较激烈。我把想法写在白板上时，有个同事不时打断我，并对我的思路提出问题，而我做出解答，此 时，岳老师进来了，对我的同事说，我觉得你最好先听完bingo说的内容，再把你的想法展示出来，否则你基于bingo的思路提出问题，bingo总能找 出答案，我相信最终的结果一定是按照bingo的想法去做了，那这就不能算是讨论。如果大家都能把想法摆出来，最好再讨论出每个人都认可的想法，最终的成 果可能才是最理想的。

我觉得这种做法挺有道理的。开会一般都是如此，如果总是基于一个人的想法，可能最终的结果只能是按照这个人的想法去做，但是如果大家都能有自己的想法，最终的结果才能称为“思想的碰撞”，所以开会其实是一门艺术、一项技术，是需要讲究方法的。

人们常说中国是“文山会海”，在中国，无论是政府部门、事业单位，还是国有企业、民营企业，开会都是家常便饭、常有之事，可是又有几个人是真正懂得开会，会开会的呢。

在此我想把如何开会做一个简单的分析。

一、开会需要注意的几个问题

1、会议的根本目的：开会不是走形式，也不是完成任务，会议的根本目的是要解决问题。如每天的晨会是要明确当天的工作任务和目标，周会是要总结一周工作成绩和问题，表扬大会就是树立榜样、塑造典型、激励大家。

2、会议气氛的控制：会议气氛的控制也相当重要，在一个良好、热烈的氛围中召开的会议，会充分调动大家的积极性，激发大家的主人翁精神，增强责任心，反之，如果会议死气沉沉，成了一言堂，这个会议也是起不到应有效果的。

3、 会议决议的形成：开会的目的是要解决问题，那么会议就要会而要议，议而要决，但在现实中，往往都是会而不议，议而未决。笔者参加过很多领导开的会议，都是 会是开了，但却未形成什么决议，开会到最后，与会者还是不知道最后的结论是什么，分工是什么，该怎么办，结果是会开完了，没办法，还是要再跑到领导办公室 去问。这样的会议是一点成效也没有的，开了等于没开，开的多了，会议的作用价值就会越来越小，再开会员工就会从心里上不重视，反对开会，所以，既然要开 会，就一定要形成明确的决议，要么就别开。

4、培养员工的列席：对一些优秀员工，你要让他明白领导对他的重视，你不需要清清楚楚的告诉他，很简单，你请他列席一次重要会议，并请他主动发言一次，那么比你亲口告诉他，公司是多么重视效果要好的多。这个时候，会议在领导者手中又是另一种工具，一种激励员工士气的工具。

二、一个成功会议的基本流程

1、 会前准备：不打无准备之仗，会议亦如此。无论是大的、小的，正式的、非正式的会议都一样，在开会前，主持会议人员都应该做好充分的准备，并提前安排通知与 会人员、会议时间、会议主题和准备事宜。现实中我们看到的往往都是开会前才通知，除例会之外，基本上会议只有召集人知道会议的主题和内容，与会者一无所 知，什么准备都没有，全凭临场发挥。这样的会议，其质量与充分准备过的会议是相差甚远的，执行力、管理效果的流失，也许正是从这些细节中一点点漏掉的。

2、 会中控制：开会时，会议发起人一般是会议的主持人（当然也有特殊情况，如秘书通知）。（所以会议发起人的准备工作是最为重要的）。开会过程中，应该由会议发起人主持 各与会人发言，要求每位与为人都表达自己的想法。一般而言，开会经常都会出现争论比较激烈的情况，这时候会议主持人的会议控制就非常重要了，既要让与会人 发言，又要避免争论过于激烈，所以需要适时提醒与会人发表看法，但在争论过激时则要适时打断。会议过程中，还应该要有会议内容记录人员，对讨论的重点进行 记录。开会时极有可能出现的问题是，当讨论中由于与会人员对问题思考不够清晰时，进入了讨论的僵局，这时候千万不要在这些问题上做过多的停留，否则将严重 影响会议效率。会议主持人应提出将该问题暂时搁置，会后再思考，并约定时间进一步讨论。在会议即将结束时，会议主持人应该对会议讨论内容做出总结，并提出 未澄清的问题，并再次强调下次开会时间，或如果不再开会讨论，明确问题的解决办法。

3、 会后跟进：会议开完了，形成决议，并不意味着会议就结束了。会议形成的决议最终要执行下去，落实到位，会议的效果才能真正显现出来。所以管理对会议形成决 议的执行情况、执行成绩，以及存在问题也要及时进行了解，并根据情况适当调整，会后的跟进才是保证会议效果的根本和重中之重。

三、会议大忌

1、 冗长无果：笔者遇到过这样的一位主管，每次开会，都几乎是冗长无比，且每次都没有明确结果。本来一个小时的事情，在他的会上，说着说着，就说成了别的事 情，而且是七口八舌，议论纷纷，他自己也说得不亦乐乎，结果时间一分一分的过去了，要下班了，才发现会议问题还没有讨论完，只有延长会议，可这个时候，员 工不干啊！加班又没有加班费，家里还有一大摊事情，要不就是有自己的私事，他还在不停的讲，下边却在不停的看表，焦急万分，问问题，没有表态，他说一个什 么，下面都是OK，无一票否决全票通过，最后的结果呢？是可想而知的了。所以领导者一定要注意会议时间，既要放得开，也要拿得住。

2、 老生常谈：会议多了，就要增强会议的新鲜性，避免老生常谈，没有新鲜。当然，如果每次会议，都是谈论同一个问题，那么，这个领导肯定也是存在问题的，一个 问题怎么可以多次谈论而未得到解决呢？同一个问题，出现一次二次可以原谅，三次四次，甚至不断说，不断重复发生，就不正常了。

开会是一门技术，有的人开了几十年会都还不懂得开会，常常是“瞎”开，“乱”开，既“害人”，又“害己”。

四、罗伯特议事规则

另外可以参考一下《罗伯特议事规则》，这是一本曾经被孙中山推崇的小书。

这里摘录一些我们耳熟能详的一些原则，其中包括：（1）平衡原则，即保护意见多数者的权利也保护意见占据少数者的权利，甚至没有出席会议的人的权利也得到保 护，从而最终保护所有这些人组成的整体的权利；（2）对领袖的制约，集体在交出自己一部分权利给领袖的同时，必须保留一部分权利，确保自己在根本上能够直 接控制集体自身的事务而不被领袖所控制；（3）多数原则；（4）辩论原则，每个人都有权利通过辩论说服其他人接受自己的意志，直到这个意志变成总体的意志 等。这些原则在我看来，饶有趣味，因为万事皆有内在的原理，我们现在所学的法律，特别是程序方面的原则，很多与之如出一辙。

具体的规则摘录如下，有兴趣的人不妨一看。

1. 同时只能有一个议题：一旦一个提议被提出来以后，它就是当前唯一可以讨论的议题，必须先把它解决了，或者经表决同意把它先搁置了，然后才能提下一个提议。
2. 意见相左的双方应轮流得到发言权：辩论的时候有人请求发言，主席应该先问他持的是哪一方的观点，如果其观点与上一位发言人相反，那么他有优先权（比如有若干人同时要求发言）。
3. 主席必须请反方表决：必须进行正、反两方分别的表决，缺一不可。不可以正方表决后，发现已经达到表决额度的要求，就认为没有必要再请反对方表决。
4. 反对人身攻击：必须制止脱离议题本身的人身攻击。禁止辱骂或讥讽的语言。
5. 辩论必须围绕当前待决议题：如果发言人的言论显得与议题无关，而且其他与会成员已表现出了对此的反感（如嘘声），发言人的发言应该得到制止。
6. 拆分议题：如果一个待决议题可以被分成若干小的议题，而且与会成员倾向于就其中小的问题分别讨论，可以提议将议题拆分。例如，将一个选举两个骑士的议题拆分成两个议题分别表决。
7. 改变一个既成决议比通过一个新决议需要更大的努力。这是为了避免由于类似出席人数的变化这样的因素所可能导致的组织决策的不稳定。
8. 在一届会议期间，一旦会议对某一议题做出了决定，同一个议题，或者本质上的同一个议题，不能再次讨论，除非发生了特殊情况。
9. 如果对某个议题做了暂时性的处理（disposed of），并没有形成最终决定，那么不可以引入任何一旦通过就会干扰到会议再对原议题讨论时的立场的提议，无论新提议对原提议有正面还是负面的影响。
10. 离开了规则，每个人都自由行事，结果就是每个人都得不到真正的自由。 ——亨利•罗伯特
11. 在一个人民做主的国家里，很少有一门知识能像议事规则这样，只需稍加学习即可如此显著地提高效率。 ——亨利•罗伯特

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