管理就是不信任的信任
管理中首先要解决，但也最难解决的问题其实是信任问题。
如何解决信任问题呢？我们古老的“信任非黑即白理论”——“疑人不用，用人不疑”还能够指导我们的管理实践吗？
我的看法是这样的：
1.我们应该把“用人不疑，疑人不用”当作挑选人的原则，而不是当作管理人的原则。一个企业选人的时候，应该用一种谨慎，怀疑的态度寻找适合自己的人， 尤其是对一个人道德上的评判，如果有疑问，就绝对不要用，不要以为您能驾驭这样的人。这样理解和使用“用人不疑，疑人不用”，就不是冒险，而是在降低风 险。我们经常犯的错误（我自己也是），是为了加快推行一个自己看好的项目而放低甚至放弃选人的标准。结果是导致后面一大堆问题，反而影响我们的进度。
2.管理人的原则应该是授权（信任）和监控的结合，而不是完全的放任不管。因为即使第一条做好了，在工作过程中还是有可能出问题，何况很多时候我们无法 在选人时做出正确判断。即使这两个方面都没有问题了，一个人还是可能变化甚至变坏的。如果我们不从管理，不从制度的层面控制结果和行为，最后的结果可能是 即害了员工，也害了公司。换句话说，如果把“用人不疑，疑人不用”当作管理的原则，我们就是在极大地冒险的了。这可能就是张瑞敏所说的“用人要疑”的意义 吧。
3.人与人之间，管理者与下属之间的关系，是一个博弈的关系，是动态的，不是固定不变的。成功的互动路径是：管理者首先相信一个 人（这可能是张瑞敏所谓的“疑人要用”吧），这个人把事情做好，回报上司的信任。上司在此基础上给予更多的授权和信任。而互动失败的路径是：管理者不敢信 任任何一个人，这样也根本无法让一个人发挥出他的作用和潜力来。这可能是我们通常强调“用人不疑”这个原则的主要原因吧。问题的关键是：双方互动的结果， 是让大家愈来愈相互信任，还是越来越不信任。信任不是一个一次性的决定，而是一个动态的过程。
我信奉的做人的原则也是一样：首先信任一个人。然后看他如何对待我的信任。如果他的反应是让我更值得信赖他，我会给他更大的信任。如果他滥用我的信任，我会缩小我的信任甚至完全不再信任他。
- 管理就是信任。
- 管理就是想办法打开信任的大门。
- 管理就是在互动中增加信任。
- 但管理也是不断地惩罚无信的过程。
9条评论 关于 “管理就是不信任的信任”
古侯子 发表于2009-07-15
我更多的认为是管理事情，领导人~
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左岸 Reply:
七月 15th, 2009 at 9:36 下午
@古侯子, 虽然视情况而定，但领导的心态应该是这样的吧！
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亦歌 发表于2009-07-16
这个问题很复杂，呵呵。
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scar 发表于2009-07-17
呵呵 我在公司里也算是个小小的管理者。 我感觉 文中说的管理方式，与我现行的方式基本相同^^ 但我认为，当管理层对下面员工的信任值都有一个饱和或者说上下限，当达到这个量后，该员工就会获得提职或者降职。 然而，可笑的是，在某些地方，大部分员工能轻易获得降职或者解雇的后果，却很少或者说很难获得提职加薪的结果…国有、私营企业都有这种情况。 因为老板们大部分都会认为：你只是个员工，做好工作是应该的。 提职加薪 都是我对你的赏赐。
因此而导致的人才流失，会让老板事后痛心不已，从而影响到下一位人才的工作发挥—因为老板对第二个人信任会减少很多…
站到那个流失的人才角度，他日后在其他公司获得上层的褒扬机会也会悄悄减少—-因为他的档案里记录着曾经跳槽的“不良记录”…. 囧
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左岸 Reply:
七月 17th, 2009 at 12:56 上午
@scar, 当这种流失成为一种习惯，或者你发现你底下的人怎么都不做事，不求上进时，最应该反思的人应该是管理者自己。
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sly61 Reply:
七月 17th, 2009 at 3:43 上午
@左岸, 支持反对开了，我看都没人点，帮你点点~
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左岸 Reply:
七月 17th, 2009 at 4:19 上午
@sly61, 增加这个功能本来是想让大家对一些观点进步判断，多一个互动，不过大家都没有这个习惯，估且放一段一时间。
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yjy 发表于2009-10-31
国外的管理者其实更相信用制度来管理，与中国的“人之初 性本善”不同，他们是认为人一生下来就是有罪的，也就是所谓“人之初 性本恶”“原罪”，所以他们相信人，但更相信制度。
嘿嘿~~
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左岸 Reply:
十一月 1st, 2009 at 1:14 上午
@yjy, 你认为，现在还有多人相信“人之初 性本善”？
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